Erst Lean, dann Smart: Warum viele Digitalisierungsprojekte scheitern

Erst Lean, dann Smart: Warum viele Digitalisierungsprojekte scheitern

Viele Fertigungsunternehmen investieren heute gezielt in Konnektivität, Automatisierung und Datentransparenz in Echtzeit. Ihr Ziel dabei: Sie wollen die Gesamtanlageneffektivität (OEE) steigern, Taktzeiten verkürzen, den Energieverbrauch senken und die Qualität verbessern.

Fünf Gründe, warum viele Digitalisierungsvorhaben scheitern

Die Schwierigkeiten lassen sich häufig auf dieselben wiederkehrenden Ursachen zurückführen, und die meisten davon haben nichts mit der gewählten Technologie zu tun.

1. Ein zentrales Hindernis ist die fehlende Prozessstandardisierung. Denn die Anbindung einer Maschine an eine Datenplattform macht einen Fertigungsablauf nicht automatisch konsistent oder wiederholbar. Ist der Prozess instabil, sind es auch die erzeugten Daten: Sie enthalten Störungen, lassen sich nur schwer interpretieren und eignen sich kaum als verlässliche Basis für automatisierte Entscheidungen.
2. Eng damit verbunden ist ein weiterer häufiger Fehler: die Digitalisierung ineffizienter Prozesse. Automatisierung macht einen schlecht gestalteten Arbeitsablauf nicht besser, sie beschleunigt ihn und verfestigt bestehende Schwachstellen. Unternehmen, die die Optimierung ihrer Prozesse überspringen und direkt in die digitale Umsetzung einsteigen, stehen deshalb oft vor denselben Herausforderungen wie zuvor: nur schneller und in einer stärker vernetzten Umgebung.
3. Ein dritter Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die Kluft zwischen Shopfloor-Daten und Entscheidungen des Managements. Daten werden auf Maschinenebene erfasst, erreichen aber nie die Personen, die für Produktionsziele, Kapazitätsplanung oder Qualitätszusagen verantwortlich sind. Die KPIs, die für einen Produktionsleiter oder Werksleiter zählen, sind oft nicht dieselben, die an der Linie überwacht werden. Sind diese beiden Ebenen aber nicht aufeinander abgestimmt, dient die Dateninfrastruktur dem Reporting und nicht der Entscheidungsfindung.
4. Ein weiterer entscheidender Faktor ist die Betriebstechnologie (OT) auf dem Shopfloor. In den meisten Fertigungsunternehmen besteht die Produktionsumgebung aus Maschinen verschiedener Hersteller, unterschiedlichen SPS (PLCs), verschiedensten Kommunikationsprotokollen und unterschiedlichen Konnektivitätsgraden. Manche Anlagen verfügen sogar über keinerlei Netzwerkanbindung. Um aus dieser heterogenen Landschaft konsistente und verlässliche Daten zu gewinnen, müssen IT- und OT-Experten eng zusammenarbeiten. Genau daran scheitert es jedoch häufig: Beide Bereiche arbeiten oft in getrennten Teams, verfolgen unterschiedliche Prioritäten und verfügen über separate Budgets. Die Folge sind Integrationsprojekte, die ins Stocken geraten, länger dauern als geplant oder Daten liefern, die uneinheitlich und damit nur eingeschränkt vertrauenswürdig sind.
5. Große Fertigungsunternehmen stehen vor einer zusätzlichen strukturellen Herausforderung. Im Laufe jahrelanger Akquisitionen, Werkserweiterungen und Investitionen in einzelne Linien ist vielerorts ein Flickenteppich an Systemen entstanden: maßgeschneiderte Konfigurationen, proprietäre Integrationen und individuell entwickelte Software. Eine neue Datenplattform auf diese Architektur aufzusetzen, ohne zuvor die zugrunde liegende Fragmentierung anzugehen, schafft in der Regel mehr Komplexität statt Klarheit.

Lean ist die Grundlage von Smart Manufacturing

Lean Manufacturing und Digitalisierung erfüllen unterschiedliche, aber sich ergänzende Zwecke. Gemeinsam sind Lean und Smart Manufacturing deutlich wirkungsvoller als allein. Lean zeigt auf, wo Verbesserungsbedarf besteht, indem es Verschwendung in den acht klassischen Lean-Kategorien identifiziert: Überproduktion, Fehler, Wartezeiten, Transport, Überbearbeitung, Bestände, unnötige Bewegungen und ungenutzte Talente. Gleichzeitig schafft Lean die Prozessdisziplin, die Verbesserungen messbar, nachhaltig und reproduzierbar macht. Die Digitalisierung liefert dann die Mittel, um diese Verbesserungen zu beschleunigen, sie in Echtzeit sichtbar zu machen und sie über Linien und Standorte hinweg zu skalieren. 

Wer mit der Lean-Methodik beginnt, schafft optimale Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Umsetzung. Ein Prozess, der bewertet, stabilisiert und standardisiert wurde, bietet der digitalen Ebene ein solides Fundament. Daten aus einem gut verstandenen Prozess sind sauberer, konsistenter und lassen sich deutlich leichter in konkrete Maßnahmen umsetzen. Genau dieses Fundament macht eine Skalierung überhaupt erst realistisch: Wenn es an der Zeit ist, den Ansatz auf weitere Linien oder Standorte auszuweiten, ist der Rahmen bereits validiert und die Variablen sind bekannt.

Der genannte Ansatz reduziert zudem das Umsetzungsrisiko. Pilotprojekte, die auf einer soliden Lean-Vorbereitung aufbauen, sind besser vorhersehbar, leichter zu replizieren und seltener mit kostspieligen Nacharbeiten im späteren Verlauf verbunden. 

All dem liegt das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung zugrunde. Ein einzelnes Projekt liefert selten alle Antworten, und genau das ist auch nicht zu erwarten. Nachhaltige Ergebnisse entstehen durch einen schrittweisen Ansatz: bewerten, umsetzen, evaluieren und auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse den nächsten Verbesserungsschritt einleiten. Jeder Durchlauf baut auf den Erkenntnissen des vorherigen auf. So verstärken sich Lean-Disziplin und digitale Leistungsfähigkeit gegenseitig und schaffen mit jedem Zyklus zusätzlichen Mehrwert.

Eine praktische Roadmap in vier Schritten

Fertigungsunternehmen, die dies erfolgreich umsetzen, folgen oft einer ähnlichen Abfolge.

1. Am Anfang steht eine strukturierte Analyse des Ist-Zustands. Sie umfasst die direkte Beobachtung auf dem Shopfloor, Gespräche mit Mitarbeitenden und Produktionsleitern sowie den Abgleich der aktuellen KPIs mit den angestrebten Zielen. Hierbei soll konkret identifiziert werden, wo der Prozess an Wert verliert und warum.
2. Als nächstes folgt die Priorisierung. Die Herausforderungen mit der größten Wirkung bestimmen den Umfang des ersten Verbesserungszyklus, mit klaren, messbaren Zielen. Nicht „OEE verbessern", sondern „ungeplante Ausfallzeiten auf Linie 3 im nächsten Quartal von 18 Prozent auf unter 10 Prozent senken".
3. Ein Pilotprojekt in diesem definierten Umfang validiert dann sowohl den technischen Ansatz als auch die organisatorische Veränderung, die notwendig ist, um die Verbesserung dauerhaft zu verankern. Entscheidend ist es, den Prozess von Anfang an so zu gestalten, dass er sich wiederholen und problemlos auf weitere Produktionslinien übertragen lässt, ohne dabei jedes Mal bei null beginnen zu müssen.
4. Die Skalierung folgt, sobald das Pilotprojekt bestätigt ist. Die Investition in Lean-Methodik und Prozessstandardisierung zahlt sich hier aus, da sich derselbe Rahmen mit deutlich geringerem Aufwand und Risiko auf weitere Linien übertragen lässt.

So kann OMRON Sie unterstützen

Die beschriebene Roadmap in die Praxis umzusetzen, erfordert Expertise in Prozessoptimierung, OT und IT. Das Problem: Diese drei Disziplinen finden sich selten unter einem Dach. 

Um genau diese Lücke zu schließen, hat OMRON den i-BELT-Service entwickelt. Der Name folgt derselben Logik wie das Gürtelsystem im Qualitätsmanagement: Kompetenz wird schrittweise aufgebaut, wobei jede Stufe auf den Kenntnissen und Erfahrungen der vorherigen basiert. 

Ausgehend von einer strukturierten Shopfloor-Bewertung identifiziert das OMRON-Team aus Fertigungsberatern, IT-OT-Architekten und Datenspezialisten die wichtigsten Verbesserungspotenziale und übernimmt die Verantwortung für die Umsetzung vom Pilotprojekt bis zur skalierten Implementierung. i-BELT arbeitet mit bereits vorhandenen Maschinen, SPS (PLCs) und IT-Systemen, identifiziert, was fehlt, und integriert gezielt. Zu den nachgewiesenen Ergebnissen zählen OEE-Steigerungen von 5 bis über 30 Prozent sowie deutliche Reduzierungen von Taktzeiten, Ausschuss und Energieverbrauch.

Weitere Informationen finden Sie unter: i-BELT Data Services (tcm:346-112230)